Le Aziende familiari, anche molto piccole, sono diffuse, così come le PMI nel tessuto economico nazionale e ne costituiscono la trama. Da sempre il Leasing, in tutte le sue forme (finanziario, operativo e noleggio) è lo stumento più adatto a finanziare gli asset aziendali di questo cluster imprenditoriale. Lo studio di Deloitte offre un'interessante focus di questo settore.

Come possono i leader delle aziende familiari ottenere il giusto equilibrio tra il breve e il lungo termine, considerando il carattere di unicità della famiglia, il mercato e le dinamiche socio-culturali che caratterizzano il mutevole contesto di business in cui operano?

Questa è la domanda a cui il presente studio vuole rispondere tramite il punto di vista delle aziende familiari intervistate, in particolare su quattro aree chiave: proprietà, governance, successione e strategia.

Di seguito i risultati più rilevanti:

• Tra i dirigenti delle 791 aziende familiari intervistate in 58 paesi in tutto il mondo, poco più della metà ritiene che la propria organizzazione sia pronta ad affrontare le sfide future in termini di proprietà (59%), governance (51%) e strategia (54%), e solo il 41% ritiene di possedere efficaci piani di successione aziendale.
• Sebbene un piano di successione efficace possa dimostrarsi utile per allineare gli obiettivi a breve e a lungo termine, solo il 26% delle aziende intervistate dispone di un piano di successione formale per la posizione di CEO e una percentuale ancora più bassa si riscontra per le altre posizioni dirigenziali.
• Il 68% dei dirigenti intervistati dichiara di voler mantenere l’azienda in seno alla famiglia; tuttavia, circa un terzo degli intervistati (34%) si dichiara disposto a cedere parte del controllo familiare, in cambio di un maggiore equilibrio finanziario nel lungo periodo.
• Sebbene l’89% degli imprenditori intervistati dichiari di possedere un piano strategico, solo il 53% l’ha formalizzato. Inoltre, la maggior parte dei leader di aziende familiari intervistati (71%) ha dichiarato di concentrare la propria pianificazione strategica in un orizzonte temporale di 2-5 anni, dimostrando di adottare un approccio reattivo agli eventi, non sempre congeniale a sostenere il raggiungimento della visione di lungo periodo.
• Una buona governance può rivelarsi un fattore critico per creare valore nelle aziende familiari, ma le strutture di governance efficaci devono adattarsi alle esigenze dell’azienda e dovrebbero includere anche collaboratori esterni alla famiglia: dallo studio emerge come l’inclusione di consiglieri esterni all’interno del CdA sia una pratica che accomuna circa 2 aziende familiari su 3 (61%), che però dimostrano una tendenza a limitare il numero di membri esterni alla minoranza del CdA (32%). La restante parte delle aziende intervistate dichiara di non disporre di un consiglio formale (15%), oppure di avere un Consiglio composto esclusivamente dai membri della famiglia (24%).
• I membri della famiglia non appaiono sempre in grado di garantire un equilibrio tra gli obiettivi individuali e condivisi delle famiglie e gli interessi dell’azienda: alla domanda se il piano a lungo termine dell'azienda sia allineato tanto agli obiettivi aziendali quanto a quelli dei membri della famiglia, solo il 35% degli intervistati si è detto pienamente d’accordo, mentre il 60% ha dichiarato di concordare solo in parte o non concordare affatto.

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