MCC: Piano Industriale e il Funding Plan 2024-2027

Gli obiettivi strategici del Gruppo:

• Aumento dei crediti verso clientela previsto nell’arco del Piano, con uno stock a regime di circa € 12 miliardi di crediti al 2027;

• Incremento della raccolta diretta, con uno stock a regime superiore a € 12 miliardi a fine Piano;

• Accelerazione nel processo di derisking, con NPE ratio lordo inferiore al 5% nel 2027, pur in uno scenario previsionale di un aumento dei crediti deteriorati;

• Adeguato presidio del rischio di liquidità, mediante interventi mirati alla sostituzione della TLTRO in scadenza con raccolta retail attraverso l’attivazione di un canale online, collocamenti senior unsecured nell’ambito di un programma EMTN e operazioni di cartolarizzazione;

• Confermata la declinazione di un capital plan per lo sviluppo di un livello di capitalizzazione di Gruppo con un TCR superiore al 15% nel 2027.

Il Consiglio di Amministrazione di Mediocredito Centrale, BdM Banca e Cassa di Risparmio di Orvieto hanno approvato, in linea con la Policy di Gruppo in materia di pianificazione strategica e operativa, il nuovo Piano Industriale per il periodo 2024-2027, che riflette, tra l’altro, il mutato contesto macroeconomico caratterizzato dall’atteso rientro dell’inflazione e, in ambito bancario, la prosecuzione del calo della raccolta diretta e l’atteso incremento del costo del credito Il Piano Industriale approvato, in linea con la vision del precedente ciclo di panificazione, conferma la mission del Gruppo a sostegno delle imprese, con particolare attenzione a quelle del Mezzogiorno, la focalizzazione sul credito, a cui si affiancano ulteriori servizi e prodotti, il proseguimento di un percorso di allineamento ad obiettivi e modelli operativi in ambito ESG, la sostenibilità economica e patrimoniale, il sostegno agli investimenti per la twin transition e l’accelerazione del percorso di crescita delle banche commerciali, a fianco di famiglie e imprese nei propri territori di riferimento. Il Piano prevede in particolare 4 programmi di crescita: sviluppo del distretto finanziario del Sud, con promozione agli investimenti e supporto alla doppia transizione; creazione di fabbriche prodotto, con una spinta ulteriore a MCC Factor, il lancio di una linea di offerta di credito al consumo, l’evoluzione dell’offerta di finanza strutturata e il rafforzamento dell’offering dei servizi specialistici; valorizzazione dei canali di offerta con lo sviluppo della digital division, focalizzata su smart lending e raccolta diretta; crescita del posizionamento nell’ambito dell’agevolato e della finanza pubblica, con l’ampliamento di sinergie con la P.A. e lo sviluppo di soluzioni creditizie complementari a misure agevolative. Il Piano, fondato su principi ESG annovera: implementazione e affinamento degli strumenti di misurazione, monitoraggio e rendicontazione dei rischi connessi ai fattori ESG, prosecuzione nei percorsi formativi interni, rafforzamento dell’offerta commerciale con l’ampliamento della gamma di prodotti green e con finalità social, emissione di social bond, supporto alla clientela nel percorso di transizione energetica. Il programma poggia su 5 fattori abilitanti: rafforzamento dell’identità commerciale del Gruppo e valorizzazione del rebranding; de-risking e gestione proattiva della legacy; consolidamento del Gruppo: integrazione di processi, ricerca di sinergie e specializzazione tra le banche; efficientamento della macchina operativa; valorizzazione del capitale umano. A corredo del Piano è stato predisposto il Funding Plan di Gruppo, in cui - a fronte dello sviluppo degli impieghi e delle scadenze della raccolta in essere - sono state declinate le forme di copertura del fabbisogno incrementale, che includono nuove emissioni obbligazionarie unsecured, operazioni di cartolarizzazione e raccolta interbancaria. Tali azioni mirano a garantire il soddisfacimento dei requisiti regolamentari, in termini di liquidità operativa e strutturale, soddisfacendo al contempo le esigenze di economicità e di diversificazione delle fonti. Più nel dettaglio il Piano prevede:

per Mediocredito Centrale

• consolidamento del ruolo di promotore e pilastro del Distretto finanziario del Sud, attraverso la promozione di investimenti nell’area, il coinvolgimento di altri soggetti bancari e finanziari e la collaborazione con altri operatori di mercato che insistono nell’area; specializzazione dell’offerta con ulteriore spinta a MCC Factor per accelerare la crescita del comparto factoring e sviluppare sinergie in pool factoring, introduzione di una linea di prestiti personali rivolta alle famiglie del Mezzogiorno;

• evoluzione dell’offerta di finanza strutturata e advisory e rafforzamento dell’offering di servizi specialistici, lending strutturato attraverso pool financing e project financing;

• strutturazione di un’offerta di servizi di advisory per le PMI del Mezzogiorno per l’accesso ai mercati finanziari anche con prodotti di finanza innovativa;

• valorizzazione dei canali digitali di offerta per fornire credito alle PMI al fine di supportarne i programmi di crescita e per offrire servizi di impiego della liquidità alla clientela retail;

• ampliamento del posizionamento nel mondo agevolativo, valorizzando l’expertise maturata con il Fondo di Garanzia e lo sviluppo della finanza pubblica per la crescita, anche in sinergia con le realtà del Sud (finanziarie regionali, confidi, etc.)

• potenziamento delle strutture deputate alla gestione dei crediti problematici, con accentramento della gestione sofferenze. per BdM Banca il posizionamento come banca retail di riferimento per il Sud Italia, rilevante per le comunità locali del Mezzogiorno peninsulare, orientata al recupero in arco piano di quota parte del mercato della banca su raccolta e impieghi rivolti alle famiglie, alle micro e PMI, attore rilevante dello sviluppo del Distretto finanziario del Sud da parte del Gruppo attraverso partnership con operatori territoriali, per:

• maggiore focalizzazione sul presidio dei territori e sulla relazione con gli stakeholder, resa possibile dalla valorizzazione di economie di scala, di competenze e di scopo all’interno del Gruppo rispetto alle attività amministrative ed operative;

• rafforzamento del posizionamento locale e regionale grazie alle attività di rebranding e comunicazione istituzionale di Gruppo;

• ottimizzazione del coverage territoriale per fornire un servizio più efficace e prossimo alla clientela di imprese e famiglie del Mezzogiorno, anche attraverso il consolidamento dei Centri Corporate nelle principali piazze servite;

• ampliamento di prodotti e servizi offerti tramite la distribuzione di prodotti e servizi messi a disposizione dalla Capogruppo e rafforzamento dell’offering di servizi specialistici, in particolare a copertura dei rischi finanziari e assicurativi e di supporto all’internazionalizzazione;

• rafforzamento delle sinergie credito-agevolazioni, valutando cofinanziamenti e altri servizi complementari; valorizzazione della raccolta retail anche grazie all’evoluzione dei servizi offerti;

• de-risking e gestione proattiva del credito per contenere i livelli di deterioramento, azzeramento dei crediti dubbi ascrivibili alla legacy.

per Cassa di Risparmio di Orvieto il posizionamento come banca commerciale retail rilevante per le comunità locali, con una vicinanza al tessuto imprenditoriale del territorio di riferimento e di nuove geografie del Centro Italia attraverso:

• maggiore focalizzazione sul presidio dei territori e sulla relazione con gli stakeholder, resa possibile dalla valorizzazione di economie di scala, di competenze e di scopo all’interno del Gruppo rispetto alle attività amministrative ed operative;

• rafforzamento del posizionamento locale e regionale grazie alle attività di rebranding e comunicazione istituzionale di Gruppo;

• ottimizzazione del coverage territoriale per fornire un servizio più efficace e prossimo alla clientela di imprese e famiglie del Centro Italia, anche attraverso il consolidamento dei Centri Corporate nelle principali piazze servite;

• ampliamento di prodotti e servizi offerti tramite la distribuzione di prodotti e servizi messi a disposizione dalla Capogruppo e rafforzamento dell’offering di servizi specialistici, in particolare a copertura dei rischi finanziari e assicurativi e di supporto all’internazionalizzazione;

• rafforzamento delle sinergie credito-agevolazioni, valutando cofinanziamenti e altri servizi complementari;

• valorizzazione della raccolta retail anche grazie all’evoluzione dei servizi offerti.